案例：
最近，小周掉进了一个“迷案”——他参与的政府采购项目遭到了领导的批评，而他挖空心思、想破脑袋，居然找不到出差错的原因！话要从头说起。去年6月份，政府采购中心接到一项任务，桃城区人民法院要采购一批IT >IT设备，包括：服务器系统（服务器一批、配套操作系统及双机集群软件）；网络系统（交换机一批）；附属配套设备（电脑和激光打印机等一批）以及相关软件，金额高达600万。 这项任务让小周很兴奋。小周是政府采购办公室去年刚招进来的研究生，小伙子聪明又踏实，工作热情很高。采购中心的主任老徐很欣赏小周的能力，“钦点”小周加入此次的采购项目组。 根据《政府采购法》以及本省的公开招标限额，这个项目肯定要公开招标。政府采购中心要做的第一件事情就是充分了解桃城区法院的需求，看看他们到底想要一批怎样的设备。这个工作进行得很顺利，项目组把这批设备的技术配置、用户的各种要求都弄清楚了。只是，在一个环节上，双方有不同意见。老徐认为，这种信息系统集成项目比较大、内容比较多，根据采购经验，应该将项目分成几个包进行公开招标，但是桃城区法院的领导却坚持要合在一起招标。 老徐为人宽厚，不贪图私利，唯一的一点小毛病就是没主见——准确点儿说，就是耳根子软，很容易被别人说服。这次又是这样，老徐明明知道自己的建议是有道理的，但他最后还是被迫同意合在一起招标。 在项目开标之后，法院发现各投标人的组合并不是他们所希望的（原因是A公司的主机性价比好，而B公司的网络设备性价比好，而选任何一个投标人都不能获得最佳的结果），故又提出希望将项目分包。按有关规定，招标之后是不可以分包的（除非在招标前明确），这次招标以失败告终，法院对此很失望。 第二次招标，老徐吸取了前一次的教训，把项目分成了5个包：服务器、交换机、电脑、激光打印机和相关软件。小周想，这下肯定没问题了，谁知道这又是一次曲折的招标。 桃城区法院、政府采购中心、云腾代理招标公司组成了招标工作小组，13名业内专家以及法院领导、云腾公司代表组成了评标小组。9月1日开始出售标书，由于标书中所规定的技术参数比较“大众化”，所以应者如云，共有15家公司购买了招标文件。9月20日，开标大会如期举行。市公证处公证员到会公证。9月21日至24日，在招标机构的组织下，招标工作小组审阅投标文件，组织询标。9月25日，评标小组开始进行评标。此次评标采用的是综合评分法，价格占40%。 最终，甲公司中标了服务器、交换机，乙公司中标了软件，丙公司中标电脑，乙公司夺得了激光打印机的标。这个结果让小周很满意：一切都是按照规范的程序来的，无可指摘。但老徐有些担心，因为甲公司的报价偏高，恐怕别人会起疑心。 果然，落选的厂商中有人不服，说这里面有黑幕，在大家的产品都达到要求的情况下，甲公司开价是最高的，为什么偏偏会选它？有人说中标的公司财大气粗，收买了部分专家。最后，有一家供应商 >供应商甚至扬言要起诉。 最让小周感到不可理解的是，法院对甲公司中标也颇有微词，据说法院的领导一直倾向于另一品牌。虽然在制订标书时，这位领导并没加入“倾向性”的技术指标，但是在评标过程中，他却一直表现出对自己心仪品牌的好感。最终没能如愿，让他心里多少有些不舒服。采购人不满意，这次招标说来也能算圆满。 小周很郁闷：事到如今，到底哪一步出了差错？他脑子里像放电影一样，一遍遍重放着整个采购的过程，每个环节都被他当作“重大嫌疑”反复拷问，结果却是越想越糊涂……
案例评析：
小周和采购办的人在本次采购流程中犯了两个最大的错误，一个是采购流程的不合理，不公开，第二个是对采购方和供应商之间沟通的缺乏。
采购是一项具有相当的专业性和技术性的职能，不管是政府采购还是企业采购，其关键的流程和目标是一致的，那就是在保证公开，公正的前提下，以较低的成本，选择适合需求的供应商。同时，因为本次采购又是IT系统采购，IT系统的特殊性决定了不能用普通的物资采购流程和标准 >标准来选择最终供应商。
由于IT采购是一个复杂的工作，供应商良莠不齐，采购的物资对技术专业性要求较高，利润 >利润空间的不透明等诸多因素都决定了IT采购事前准备工作的复杂。因此，在采购之前就需要三方进行比较深入的沟通。
按照最佳实践，在决定招标之前，首先应聘请专家和业内比较领先的供应商一起对本次招标的需求进行调研分析，形成最终的需求表，同时，在小组内对需求表进行重要性排序，并对关键的需求分解成一系列指标，对每个指标选择最低入围要求。对于IT系统的采购来说，除了纯技术指标外，还必须加入供应商自身实力的评估指标。包括规模，技术力量，后续服务能力等。供应商的指标制定必须由专家和项目组独立制定完成。
在明确采购需求之后，面临的一个重要问题是对招标形式的选择。对于本次IT招标项目，由于涉及的范围较广，很少有供应商能够完全满足整个项目的招标要求，所以为了体现优势互补，同时降低采购方的成本，可以进行分包或者拆包。但是到底采用何种方式，需要对招标需求进行更细分的分解，并评估候选供应商的能力。
从文中我们可以看出，第一次招标的时候，并没有进行供应商这方面的评估分析。虽然老徐凭经验判断需要分包，但是由于无法拿出准确的，可以接受的评估报告，所以采购方采取了总包的方式进行招标。从流程上来说，缺少了对需求的准确分析和招标方式的评估，最后导致的是整个招标方式不具有现实性。从政府采购中心的立场上，应该在时间允许的范围内，邀请业内较大的供应商和专家一起对采购需求进行细分，并让两方提出更有效的建议，从而避免流标的损失。通过这个环节，也能够通过引导和教育的方式和采购方进行更有效的沟通，减少误解，并保证整个招标项目的顺利进行。
在进行深入沟通以后，形成一个大家都可以接受的评标原则，并把评标原则送交采购方领导和其他相关领导审批。在评标原则中，明确技术和商务的各项基础指标，以及相关的权重，保证评标过程具有可操作性，同时，评标原则也易于为供应商所接受。
对IT应用系统招标，应该分解为技术和商务两部分进行。技术标的评估和商务标的评估必须选择不同的专家评审。技术标关注的是技术领先性，成熟性，系统稳定性，未来的升级可行性以及其他关键技术效能。而商务标关注的综合成本，包括产品成本，软硬件采购成本，实施成本，培训成本以及其他相关成本，服务条款，未来升级支持，培训支持等。
由于IT应用系统的采购涉及到软硬件配套，采购，实施等多个方面，而其中的商务部分更需要双方进行深入的沟通，明确需求和项目范围之后才能准确界定。所以在招标后，必须给予供应商一定的机会进行项目初步调研，以减少招标过程中的误解，使标书更加贴近采购方的需求，便于采购方选择最合适的供应商。
案例中的采购小组看起来没有给予供应商太多的沟通机会，所以在最后出现中标者报价过高的情况的一个可能的原因就是供应商根据自我判断，所提供的方案超出了采购方的实际要求，也增加了其在专家中的印象分。
对本次项目而言，我们虽然无法了解综合评标过程中，权重的设计是否科学，但是，对IT项目的采购惯例告诉我们，评标专家很可能犯了技术至上的错误。从评标结果来看，报价最高的甲中标，那么有两种可能，一种是其他供应商都存在或多或少的某些强制性指标无法满足导致得分偏低，一种就是甲提供了很高的技术指标的产品。从其他供应商的反映来看，后者的可能性更高。事实上，如果最开始的需求分析完善，评标原则明确的话，那么技术标在满足基本的技术标准之后，更进一步的性能提高对这些指标上的得分并不应该有多大的助益，也就很少出现报价最高的投标方中标的情况。
出现这个问题的根源还在于评标原则的不科学以及专家选择的不科学。
总体来说，采购小组在整个采购过程中，缺乏对沟通的重视，包括采购方，供应商以及评标专家之间的相互沟通。而采购流程的不完善也导致外界对整个招标过程的公正性产生了怀疑。虽然小组人员本身力图保持整个过程的公正，但并没能给出有信服力的过程记录文件。
流程的不完善也间接的导致评估指标的不完善，而后者成为了采购方和供应商不满的最直接因素。
